Pilotage transverse de la gestion

                            
Un article de Communauté GID.

Système de Gestion Intégrée de la Dépense
Périmètre fonctionnel
Pilotage transverse de la gestion


Les six domaines fonctionnels ainsi délimités s’ouvrent sur plusieurs composantes de la dépense publique et dégagent des informations immenses. La maîtrise de ces flux est déterminée par la mise en place d’un pilotage qui offre une couche décisionnelle à travers l’extraction des tableaux de bord et des indicateurs d’aide à la décision.

Sommaire

Tableaux de bord

Outre les préoccupations de prise en charge et de support des procédures opérationnelles, la réponse aux besoins de suivi et de maîtrise de l’exécution de la dépense devra constituer l’un des enjeux majeurs du système GID.

A cet effet, le processus de pilotage devra constituer un tableau de bord faisant ressortir les engagements et les émissions des crédits en vue d’apprécier et de maîtriser le rythme d’exécution de la Loi de Finances.

Diverses analyses seront à considérer notamment les axes de nomenclatures administratives, économiques ou fonctionnelles, ou encore l’axe de la déconcentration de la dépense.

  • Analyses selon la nomenclature administrative :
    • Situation de l’ensemble des crédits de la Loi de Finances.
    • Situation par composante du budget.
    • Situation par titre de dépense.
    • Situation par chapitre budgétaire.
    • Situation par article budgétaire.
    • Situation par paragraphe budgétaire.
  • Analyses selon la nomenclature économique :
    • Analyses par code économique.
    • Analyses par regroupement des codes économiques.
  • Analyses selon la nomenclature fonctionnelle :
    • Analyses par code fonctionnel.
    • Analyses par regroupement des codes fonctionnels.
    • Analyses mixtes par code fonctionnel et code économique.
  • Analyses selon la dimension régionale : la déconcentration de la dépense.
  • Analyses selon la typologie des dépenses : les modes de réalisation
    • Analyses globales par année budgétaire.
    • Analyses par chapitre budgétaire.
  • Analyses spécifiques aux marchés :
    • Fréquence des modes de passation.
    • Fréquence des natures de prestation.
  • Analyses selon les natures de projets.
  • Analyses de la répartition et des délais d’exécution des procédures de la dépense :
    • Analyses globales pour un contrôleur.
    • Analyses par dépensier (Ordonnateur / Sous ordonnateur).

Aussi, la nouvelle approche budgétaire insiste sur le fait de mettre en place des indicateurs de performance. Ceci constituera évidement un élément important à intégrer.

Les indicateurs mis en place, afin d’obtenir l’information chiffrée comparée à la référence, permettent d’évaluer l’état d’exécution des lois de finances. Il est important qu’ils mesurent :

  • La satisfaction : centrée sur les objectifs à atteindre.
  • La conformité : centrée sur les écritures comptables, les traitements fournis et leur conformité à la réglementation en vigueur.

Le fonctionnement : centré sur le processus, il mesure la performance des méthodes de travail et la possibilité d’amélioration en passant par des éléments de la réingénierie.

Le système doit permettre, à travers les modalités de conception concertées (choix d’indicateurs, démarche de mise en place), à l’ensemble des acteurs une vision intégrée du fonctionnement de l’exécution des budgets de l’état, d’initier de nouvelles logiques relationnelles et décisionnelles. Ils doivent notamment intégrer deux caractéristiques de base :

  • Etre synthétiques : Capter rapidement l’essentiel du contexte, en prenant acte des différentes règles de gestion et de l’exécution afin de décider des mesures assurant les objectifs.
  • Etre évolutifs : mettre en résonance les différents acteurs.

Toutefois, les besoins en termes de reporting sont évolutifs. A ce titre, la disponibilité des outils de reporting permettant aux différents intervenants d’élaborer leurs propres états est indispensable.

Outils d’analyse décisionnelle

Les outils décisionnels à proposer devront faciliter le requêtage, la génération, la publication et la distribution de rapports et de tableaux de bord divers. Ces fonctions devront être offertes pour les restitutions légères produites en transactionnel.

L’utilité de tels outils serait de permettre à chacun des acteurs une vision, et par conséquent, la possibilité d’agir à partir de la prise en charge des données par le système. D’où la nécessité d’avoir des tableaux de bord personnalisés par type d’acteurs.

Décisionnel en quasi-temps réel

Il s’agit de la mise en place d’outils décisionnels qui permettront à certains utilisateurs (disposant de profils spécifiques), de pouvoir interroger, à tout moment, les informations budgétaires et comptables relatives à l’État, selon un mode d’interrogation convivial et sécurisé.

Il s’agira, notamment, de pouvoir interroger la situation des comptes (de comptabilité), en quasi temps réel.

Ces informations devront être au niveau d’agrégation souhaité, donc variables, et comparables à des prévisions pouvant être stockées de manière confidentielle.

Décisionnel d’utilisation large

Le décisionnel devra également permettre de couvrir l’ensemble des besoins de pilotage des différents acteurs en terme de stockage et de restitution (données budgétaires, comptables et financières...).

L’outil décisionnel devra constituer un entrepôt de données permettant d’accéder à tout type d’informations, issues de diverses applications et de les structurer.

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